继10月份宣布进军线上医疗，推出小荷医疗后，字节跳动继续在医疗健康领域延伸自己的触角，发力本地医疗。据悉，字节跳动在北京做了一个名为“松果门诊”的线下诊疗机构，英文名为“PINECONE CLINIC”。
这些年的医疗行业并不景气，在疫情的推动之下，字节跳动进入医疗行业在情理之中，本地医疗又要多一个令人尊敬的对手了。对于做本地医疗（指线上预约，线下履约的医疗服务）当时那么多企业，也就做预约挂号这一项服务做起来了。
按道理来说，字节跳动在医疗领域算是成长速度很快的企业。并且，它既懂线上又懂线下，这种企业在现在大家普遍在医疗领域里遭遇瓶颈的环境下，其实挺稀缺。字节跳动的入局应该会让医疗市场更加的精彩。
如果再往深里点说：以前的本地医疗，一种追求的是就诊效率，医疗资源要好，也要尽量充足，如预约挂号；而另一种追求就类似体检预约，实际上它带有一定的服务属性，这种追求的就是就近医疗。
本地医疗要做的事情，就是借助高度集中的医疗资源，通过线上预约这种手段，把供给整合，把流程优化，形成场景分化的高频服务，这里面需要兼顾的服务型（C端流量入口）和供给型（B端G端医疗资源入口）的特征–这种其实在医疗领域就已经很难得。
所以，在我看来，做本地医疗需要懂线上，懂线下，懂供给，也懂服务型的，这是在当下比较难得的。
而放眼望去整个医疗领域，能在让本地医疗模式快速复制的独当一面挑大梁打大仗，又能跟得上整个社会发展速度的企业，算来算去，就只有阿里、腾讯、字节跳动这几个大公司了。
然而，客观来说，本地医疗目前还是处于成长期，然而就是在成长其中面临最大的挑战就是从B、C端的协同。告别成长期之后，又会迎来供给资源释放以及流量增长的挑战巨大。
今天这篇文章，我就来着重分析一下本地医疗所面临的供给以及增长挑战。
2011年，作为本地医疗头号业务的预约挂号更多关注的是ISV资源充足（ISV指的是渠道对接），而不关注核心自建供给。
对于挂号业务自建供给的业务模式，争议一直存在。前期来看，这并没有妨碍增长和转化，如今预约挂号，业务已经非常饱和，天花板也已经触及了。
而业务见顶之后，怕的就是整个ISV渠道不再开放给合作商，面临的是本地自营挂号入口、医院自营挂号入口，各个自营渠道的竞争，这种情况定义为“从C端角度出发的满足供给，业务规模容易见顶”。
目前，本地医疗处于胶着状态。是因为还没有找到商业上与之相匹配的流量体系以及B端供给框架来支撑这些业务，为什么这么说呢？
接触过很多的互联网医疗创业公司，它们大多数都是以B端Saas为切入点，再向C端溢出。而上市企业自然是C端向B端溢出。所以初创企业与上市企业它们之间就是流量体与供给框架之间的竞争。
那么，切入点到底是以B端还是C端，哪个更为有力有效一点？
今天这篇，我们就来剖析一下本地医疗的价值和业务逻辑，我们重点在文中回答两个问题：
本地医疗的价值是来自B端还是C端？
本地医疗的业务逻辑以及未来是怎么样的？
本地医疗的价值到底有多大？
业务的价值，我一般是从两个方面去考虑，第一是业务的最大收益来源，其次是市场面有多大？
最大收益：流量*转化率
通过这个公式，我们来看医疗业务的流量决定着业务的最大收益，你会发现，现有的医疗流量分化还不明显，只不过是变现率难提高，因此要增加收入就必须依靠进一步做大流量池。或者本地医疗在2B业务上所有突破，直接做大收入。
另外一个问题：本地医疗的市场会有多大？
按投资圈的惯例，对中国新领域公司研究，往往会参考美国市场可被类比的企业来研判该领域的市场有多大。但在医疗行业这样算并不准确，是因为美国的医疗水平以及医疗基础建设要比中国先进，其次美国的人口基数较小，所以两者不可类比。
因此，用美国本地医疗市场来套中国，并不适用。其实，中国本地医疗市场与日本老年人客群和消费场景更为近似意义都是解决快捷就诊的问题，而不是高端医疗的问题。
如此计算，本地医疗的市场增长主要依赖二三线城市以及基层用户增加。可见，如果本地医疗除了稳定预约挂号服务，疫苗预约业务的话，业务价值已经没有更大空间了。
按这样的增速来看，转向B端提高本地医疗的多样化，供给稳定的大前提下，拓展医美、院外护理、中医理疗等本地化服务价值还是非常大的。
为了解决本地医疗的业务后期规模容易见顶的问题，所以本地医疗必须破局，去寻找下一个增长点，但它该是什么样的？
——B端就是突破口。
在产业链端，建立医疗机构saas，试水对接线下医疗；在流量端，为了做大流量池，流量入口的核心是高频使用+随机供应。目前符合要求的本地医疗的高频场景有三种：院外护理、体检服务、口腔服务等多种高频医疗服务。
这两年本地医疗赛道热闹非凡，阿里、美团、腾讯，再到现在字节跳动都已到场，本地医疗是个难以被攻克的高频场景，毕竟按照距离推荐之外，更多人会选择他们熟悉的医院。
在我看来，本地医疗服务不仅仅是一种面对C端用户的医疗健康服务，其背后是高度集中化的医疗资源渠道以及数据化服务，更多的是后期可以反哺医疗机构。
如临床研究、病患诊后观察等等，就需要精细化来运营机构来进行诊治路径规划和治疗方案的调整。
因此本地医疗如果把核心竞争力放到2B业务中，很容易在本地医疗市场形成壁垒，并借此对抗竞争对手。
按照这样分析下来，本地医疗服务电商平台的这个概念已经越来越清晰，它依靠2B端的Saas服务以及一站式的本地性医疗健康服务场景，构建自身的流量入口，然后通过多样化的线下就医场景变现，形成高频使用+固定供给可以自己形成流量到变现的闭环。
本质都是将患者需要的医疗健康服务就近推荐，实现成本和效率的最优，这种本地电商里最为相似的就是美团。
我们再来看看2B产业链上游端的可以尝试的业务：
首先，2B产业链端确实能看到的效率改进红利的存在，只是并没有那么丰厚。
比如，在产业链中就有几个刚性红利，如目前产业中的线下机构资金使用成本较高、支付流程并不成熟。所以目前2B业务上还可以围绕支付、Saas快速的渗透到医疗机构中。这样一来，较为完整的“从供给到医疗健康服务的全产业链条”才可能完成。
从战略上来看，本地医疗平台的目的就是为了给用户提供线下医疗一站式服务，然而对于平台化来说，就是构建一个相关领域业务平台，通过不断商业模式探索，围绕平台中的盈利性价值最强的业务，聚焦优势资源，进行垂直细分线下医疗业务发展。
可以说，本地医疗平台的支付、会员体系、营销规则等等这些基础功能作为横线发展，而挂号、体检、一秒等则是一条条深入垂直领域的竖线。业务定位越精准，业务做的越透彻，T的一竖扎的越深，后面所有业务的推广和运营才有真正的根基。
本地医疗服务未线上化的市场，有肉的并不多，只有诊后市场和慢病管理相关的了。
然而，这两个行业特点是规模巨大、频次低、水极深，对而言本地医疗十分鸡肋。在过去几年中，不是没有人反复尝试，VC扔了几百亿下去，阿里和腾讯都进行，但是对行业的改变不大。
抓住末端供给渠道，本地医疗仍有很大机会。
从扎实本地医疗的基础服务设施看，供给渠道会是本地医疗的核心竞争力，供给渠道同时可以给平台注入新鲜的服务模式，这也似乎是本地医疗目前来说可行性最高的出炉。
本地医疗可以利用Saas，布设未来的医疗资源供应渠道。
在此基础上，与传统的HIS企业或连锁专科医院合作，也可以像字节跳动一样建设自营的连锁门诊，如果建立起来就是新一代消费者的门诊服务。
所谓连锁的门诊本地服务，能够集合优质的医疗资源，一方面可以大幅度提高就医效率；另一方面依靠线下的门诊连锁打造5公里就医范围形成品牌优势。
自营门诊上游供给则可以加快本地医疗业务形成供应链端的优势。一方面可以参股一些体检、慢病的高质量医疗健康机构，为自己的本地医疗业务提供弹药，也为从高频的服务中获取更多的利益。
然而，想与第三方供给渠道形成密不可分的关系，其切入点可以通过提供医疗金融服务，来解决医疗机构资金问题，其次是患者医疗费用拖欠问题提高就医效率。
毕竟，金融以及商保服务在2B业务中本身就是极具有穿透力的手段，辅以saas实现全链条的信息打通。这样形成的T型战略，才是本地医疗的未来。
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