我今天想跟大家聊一聊所谓的“医疗互联网”这个在众人口中一个新兴市场到底可以细分成几类。
对于多年从事IT行业的各位PM、TL来说，乍一听感觉医疗也无非是一种行业。那么好了，餐饮、出行、购物、医疗，没什么特别的嘛，无非是投入点时间研究一下行业需求就行了呗。
大错而特错！
本人从事医疗互联网是从传统医疗行业转岗干出来的，10年的一线医疗经验告诉我，在餐饮、出行、购物和医疗这最主流的4个类别当中，医疗是最封闭、门槛最高的行业！
行业封闭：从业者以告知为主，你认识或能听到的主任、专家，可都是组委甚至是院士级别；
认知门槛：行业知识位于顶级学术圈，与航天、军事并列为国家重点科研领域；
学习成本：民众认知度极低，你身边的人没有谁能看懂所有的医疗数据报告单。
对于需求分析来说，吃饭喝水打车逛街，是无论你什么职业什么身份都天天接触和参与的，而医疗，至少80%的User都只有听着的份儿～ 争论、反驳、探讨、投诉，你敢么？病人敢么？
总结：医疗行业绝对不是一个常规用户可以随意对比、评价和挑剔的行业。你有的只是“依从性”，你能做的更多的是“遵医嘱”。
大家都知道，针对疾病，最基础的环节流程是：诊、测、治、疗、康。再加上当前国家和世界格局对“治未病”领域的倡导，就变成了：防、预、应、诊、救、测、治、疗、康、随。
而医疗产业链条里则包含：药物、试剂、设备、器械、器材、耗材、服务、医废等诸多实体制造业产业和大健康、大数据、G2B、G2C、O2O等软件服务产业。
从医院来看，整个医院由多个科室构成，但你不知道的是，不同科室之间，各行如隔山。比如外科和内科，他们的学历不同、人才方向不同、供应链不同、知识圈不同。通俗来讲从内科转到外科，和转行没区别。
以上这些说的还只是在“医院”大门里面的事情，一旦出了医院大门，马路对面还有药店、体检机构、诊所、社区卫生服务中心、美容会所、针灸保健。再加上中医体系～～～～
哈哈，体系庞大到你根本无法想象。换个角度来说，医疗也是一个浓缩的社会，形形色色。我们再回头比一比，同样是厨师，你专长粤菜，但你不至于不会炒宫保鸡丁。而你是心内科，你是真的不会开颅手术。
既然医疗互联网产业如此丰富，作为产品经理，我们到底可以做什么？如何做？何时做？那么恐怕我们依然要采用多种模型分析方法啦：
从面向对象的角度：医疗机构里面的医生/护士/技师：典型的大B端用户，他们本身是C，但上班的时候是B，而且是大B，他们会去用G2G、G2B的东西来完成各类国家监督、管控、质评的环节。
他们还需要B2B来达成实际的商业价值转换。在后疫情时代，他们还需要使用B2C、C2C、O2O去拓展自己的维度、甚至是打造自己的IP，或者意图成为KOL。
医疗机构里面的科室、病种学会组织：他们不是终端个体用户了，往往是一个需求集，G2G、G2B、G2C、B2B都会有需求，但相对来说对ITSS需求很高；
医疗机构外的用户：药店？体检？美容？保健？他们比较偏向B，但是有非常强烈的商业属性，与他们合作，更多的是O2O、P2P、B2C、B2B；
设备/器械/药物企业：纯纯的B，自由的B，他们才是整个医疗行业数字化的推动者，甚至是作用在病人身上新技术、新方法的引进者。对于国家来说，更是国际合作、商贸金融的实际承载者；
患者与家属：纯纯的C，整个行业唯一的C，不管你在医疗行业里的身份、职业和立场有多大的不同，所有人包括政府要服务的都是患者。因为没有患者就不会有医疗嘛。
从瀑布式原型分析角度：
服务于政府/机构/组织：你需要有强烈的ITSM能力，来满足诸多法典和公理的同时还要考虑各类综合审计及检查认证；
服务于企业：作为医疗服务执行手段的供应商，企业商业利益为第一因素，社会责任为第二因素，纯粹的商业目标和明确的价值转换合规是你的武器；
服务于医疗行业从业者：你需要很高的专业知识储备，甚至需要有一定的一线从业经验储备，才能为从业者提供良好的业务工具；
服务于患者：这个你熟悉了，我们每个人都免不了得病，得了病你自己知道要怎么做，也知道你想要什么，可以说是自身需求的直接转化了。
虽然如此封闭、高门槛和复杂的行业，却对广大IT行业是完全张开双臂的态度，要知道，医疗行业从业者几乎70%都是IT木瓜，只要能够找准定位，站住立场，就一定可以寻找到一个小小的切入点，正式跨入这个行业。
作为产品经理，无非是站在了十字路口的正中央，通过把需求信息源通过自己的分析和设计，合理的传递给通信渠道上的各个制造车间，最终柔和成产品上线，实践服务。产品经理必须要确保自己可以应用ITSS规范：
用对人：除非你自己本身有行业从业经验，不然你可能大多数时候都在做换位思考。要知道，换位思考属于主观方法论里面的臆想阶段。所以产品经理一定要联合设计、结构、开发人员当中有果相关经验的人来一起复盘，他们可以给你提供可验证的经验血肉。
做对事：产品经理的设计，包括原型UI、操作UE、数据结构、体验流程，都必须围绕一个话题：具备信息时代的本质要素。不要去尝试任何科幻的东西，像杭州马那样能够颠覆传统零售行业的人几十年才能出一个，况且零售行业的门槛与医疗行业的门槛相差甚远。一定要确保产品设计在规划、实施、交付、运维的各个阶段始终贴地飞行，永远脚踏实地解决根本需求。不怕小、不怕碎，解决一个是一个，量变累积到质变。
有资源：产品的制造过程必须能够被行业资源始终支撑，这里面就看行业利益携手着各方是否能够持续获得利益、不停提出新需求。这才能保证产品可迭代，尽可能延长生命周期。
有保障：产品的各个供应环节能够得到内部和外部保障，不容易被攻击，也不容易被质疑。
不管是红海还是蓝海，以我的认知就是到目前为止，没有任何一家企业或者一个机构能够做全做透。
整个行业的数字化转型一直伴随着认知迭代和法律更新，国家从各个层面上在逐步完善相关管控，但总体的范围和角度还在不断扩充。它并不像其他行业一样会有着可预估的瓶颈期，每一次信息革命和技术革命都会再激发这个自古以来就存在的行业产生新的需求变种。
本文链接：http://www.28at.com/showinfo-62-1640-0.html一文看懂医疗互联网产品分类（医疗互联网产品的五种分类）
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